INSIGHTS
新規事業の「次の一手」が 見つかる記事。
PoCで終わらない。PoC疲れの3つの原因と処方箋
PoC疲れの原因は「検証の仕方」にある。3つの構造的原因と、6週間で事業判断を出すための処方箋。
新規事業の稟議が通らない理由は「根拠」の不足
アイデアではなく「顧客の声」がないから通らない。稟議に必要な3つの根拠と、それを揃える方法。
AIプロトタイピングで検証を加速する
検証目的のプロトタイプに完成度は要らない。生成AIで3日で「触れるもの」を作り、顧客の反応を取る方法。
仮説検証インタビューで聞くべき5つの質問
「どう思いますか？」では何も出てこない。顧客の深層課題を引き出す5つの質問パターン。
N1分析で新規事業の仮説を確信に変える方法
「たった1人の深い声」から事業の方向性を見出す。新規事業におけるN1分析の実践方法。
新規事業の検証にいくらかかるか — 4つの選択肢を比較
自力・調査会社・コンサル・事業検証スタジオの4パターンで、期間・費用・得られるものを比較。
大企業の新規事業が進まない3つの構造と、6週間で動かす方法
稟議に出せる根拠がない、PoCを繰り返しても進まない、検証に時間がかかりすぎる。3つの構造と解決策。
PoCと仮説検証の違い — 新規事業で本当に必要な検証とは
PoCは技術検証、仮説検証は事業検証。目的・手法・成果物の3つの軸で違いを解説。
新規事業の撤退判断 —「やめる」に根拠を持たせる方法
Go/No-Go/Pivotの3択を事前に設計し、6週間の検証で「やめる根拠」を出す方法。
デザインスプリントと仮説検証スプリントの違い
デザインスプリントは「解決策の発見」、仮説検証スプリントは「事業判断」。5日間 vs 6週間の比較。
リーンスタートアップを大企業で実践する方法
稟議・ブランド・人事異動の3つの制約の中でBuild-Measure-Learnを回す具体的な方法。
BtoBインタビューの対象者をどう集めるか
ビザスク・uniiリサーチの使い方、自社顧客へのアプローチ、リクルーティングの具体的な手順。
新規事業の進め方 — 大企業のための実践ガイド
アイデアから事業判断までの全体フロー。稟議・PoC・検証データの制約を踏まえた実践ガイド。
デザイン思考を新規事業に活かす方法 — 大企業で実践する5つのステップ
デザイン思考は新規事業に有効だが、大企業ではそのまま使えない。稟議・組織構造の制約下で実践する5つのステップ。
ジョブ理論（JTBD）で新規事業の「顧客が本当に欲しいもの」を見つける
顧客が「雇いたい仕事」を特定し、解決策の方向性を見極める。ジョブ理論の新規事業での実践ガイド。
MVPとは何か — 新規事業で「最小限」をどう定義するか
MVPは「最小限の製品」ではなく「最小限の検証手段」。4種類のMVPと、大企業での進め方。
新規事業のアイデア出し — 大企業で使える発想法5選
アイデアは「量」ではなく「検証可能性」で選ぶ。大企業の制約の中で実践できる発想法5つ。
共感マップの作り方 — 顧客理解を「仮説」から「確信」に変える
共感マップは想像で埋めるツールではない。インタビューデータに基づいた正しい作り方と活用法。
仮説検証とは何か — 新規事業で「正解」を見つけるプロセス
仮説検証は「正解を当てる」作業ではなく「間違いを早く見つける」プロセス。全体像と実践手順を解説。
リーンキャンバスの書き方 — 新規事業の仮説を1枚にまとめる
リーンキャンバスは事業計画書の代わりではなく「検証すべき仮説の一覧表」。9つのマスの書き方と活用法。
顧客インタビューの進め方 — 準備から分析までの完全ガイド
設計・リクルーティング・実施・分析の4段階で、事業判断に使えるインサイトを得る方法。
新規事業の稟議書の書き方 — 経営層を動かすフォーマットと記入例
稟議書は「事業計画」ではなく「検証結果の報告」として書く。7つのセクションと記入例。
ビジネスモデルキャンバスの書き方 — 新規事業の仮説を設計する
BMCは「埋めるシート」ではなく「仮説の設計図」。9つのブロックの書き方と使い分け。
生成AIを新規事業に活用する方法 — アイデア出しから検証まで
生成AIは新規事業の「スピード」を変える。各フェーズでの活用法と、AIにできないことの見極め。
新規事業とは何か — 定義・種類・成功に必要な3つの条件
新規事業の定義と4つの種類、成功に必要な条件。大企業の新規事業が「アイデア止まり」で終わらないために。
新規事業の成功率 — なぜ9割が失敗するのか
新規事業の成功率は約10%。失敗の原因は「アイデア」ではなく「検証プロセス」にある。データで見る失敗パターン。
ペルソナ設計 — 新規事業で「使える」ペルソナの作り方
ペルソナは「架空の理想像」ではなく「検証可能な顧客仮説」。N1分析との組み合わせ方を解説。
プロトタイプの種類と使い分け — ペーパー・Figma・コード
プロトタイプには4つの種類がある。検証したい仮説によって使い分けが変わる。段階別の選び方ガイド。
デザインスプリントとは — 5日間で答えを出すフレームワーク
GVが開発したデザインスプリント。5日間で課題定義からプロトタイプ検証まで行う方法と大企業での実施ポイント。
PoCの進め方 — 目的設定から成果報告までの全手順
PoCを「やりっぱなし」で終わらせない。目的設定、成功基準、実施、報告、事業判断への接続。
検証用LPの作り方 — プロダクトなしで需要を確かめる
プロダクトを作る前に、LPで需要を検証する方法。構成要素・計測指標・判断基準を具体的に解説。
新規事業の予算の取り方 — 段階的に投資を引き出す方法
一括で予算を取ろうとするから通らない。段階的に小さく始めて実績を積み、投資を引き出す方法。
新規事業の事業計画書 — 初期フェーズで書くべきこと・書かなくていいこと
初期フェーズに100ページの事業計画書は要らない。検証段階で書くべき項目と、まだ書くべきでない項目。
新規事業に使えるフレームワーク10選 — 目的別の選び方ガイド
フレームワークは「知っている数」ではなく「使い分け」が重要。フェーズ別に本当に使える10個を解説。
デザイン思考 vs リーンスタートアップ vs アジャイル — 何が違うのか
3つの手法は「対立」ではなく「補完」。目的・プロセス・成果物の違いと、新規事業での組み合わせ方。
ピボット判断 — 方向転換すべき5つのサイン
検証データが「方向転換」を示しているのに、最初の計画に固執していないか。ピボットすべき5つのサインと判断フレームワーク。
PSF（Problem-Solution Fit）の検証方法 — 課題と解決策の一致を確かめる
PMFの前に超えるべきハードル、PSF。課題の実在性・解決策のフィット・支払い意欲の3点を検証する方法。
カスタマージャーニーマップの作り方 — 新規事業の顧客体験を設計する
顧客の行動・感情・接点を時系列で可視化し、仮説の解像度を上げる。CJMの5ステップと3つの落とし穴。
インタビュー分析の方法 — 定性データから仮説を抽出する
インタビューデータを「感想」で終わらせない。書き起こし→コーディング→パターン抽出→仮説更新の4ステップ。
新規事業の事例 — 大企業の成功・失敗から学ぶ5つの教訓
事例から学ぶべきは「何をしたか」ではなく「なぜそうしたか」。大企業の新規事業から得られる5つの教訓。
新規事業のロードマップ — アイデアから事業化までの全体像
ロードマップの目的は「今どこにいるか」を知ること。5つのフェーズとフェーズゲートの設計方法。
新規事業のプレゼン — 経営層に刺さる3つの構成パターン
経営層のプレゼンは「説明」ではなく「判断を促す」ために行う。課題起点型・検証結果起点型・撤退報告型の3パターン。
ユーザーテストの進め方 — プロトタイプの反応を正しく読む
「いいですね」を真に受けない。言葉と行動のギャップを見極め、プロトタイプの反応を正しく読む方法。
ノーコードで新規事業のプロトタイプを作る — ツール選定と実践
ノーコードの目的は「コスト削減」ではなく「検証スピードの最大化」。目的別のツール選定と実践ガイド。
サービスデザインとは — 顧客体験を起点にしたビジネス設計
プロダクトだけでなく「体験全体」を設計する。サービスデザインの5原則とサービスブループリントの使い方。
ダブルダイヤモンドモデル — 発散と収束を使いこなす
British Design Council発の4フェーズモデル。Discover→Define→Develop→Deliverの発散と収束のリズム。
PoCの成功基準の設定方法 — 曖昧な「成功」を数値で定義する
PoCが「成功」も「失敗」もしない理由は基準がないから。技術・顧客・事業の3レイヤーで基準を設定する方法。
PoC報告書の書き方 — 経営層に伝わるレポートの構成
PoC報告書は「やったこと」ではなく「わかったこと」を書く。6つのセクション構成と結果の見せ方。
新規事業部門の作り方 — 組織設計と権限移譲のポイント
新規事業が死ぬのは「アイデア」ではなく「組織」のせい。専任・兼任・出島の3モデルと権限移譲の設計。
新規事業の評価指標 — 既存事業と同じKPIでは測れない
既存事業の評価基準で測ると全ての新規事業は「失敗」になる。フェーズ別の評価指標とイノベーション会計。
TAM・SAM・SOMの算出方法 — 新規事業の市場規模の考え方
調査レポートの数字を貼るだけでは稟議は通らない。ボトムアップで「自社が取れる市場」を算出する方法。
PMF（プロダクトマーケットフィット）とは — 達成の見極め方
PMFは「顧客が離れられない状態」。40%テスト・リテンション率・オーガニック成長の4つの見極め指標。
DXと新規事業の違い —「DXで新規事業」が失敗する理由
DXは既存事業の変革、新規事業は新しい価値の創造。目的の混同が失敗を招く3つの構造と処方箋。
SaaS新規事業の始め方 — 大企業が犯しがちな5つの間違い
最初から完成品を作る、社内ニーズを市場ニーズと混同する。大企業のSaaS新規事業が陥る5つの間違いと正しい始め方。
AI時代のプロトタイピング — Cursor / v0 / Bolt を活用した高速検証
AIプロトタイピングツールの進化で検証スピードが変わった。Cursor・v0・Boltの使い分けと検証目的別の最適な組み合わせ。
新規事業コンサルの選び方 — 調査会社・コンサル・スタジオの比較
調査会社・戦略コンサル・専門コンサル・事業検証スタジオ。4つの選択肢の費用・期間・成果物を比較。
新規事業担当者に必要な5つのスキル
新規事業に必要なのは「天才的なアイデアマン」ではない。仮説構築力・顧客傾聴力・プロトタイピング力・社内調整力・撤退判断力の5つ。
ジャベリンボードの使い方 — 仮説検証を構造化するフレームワーク
仮説を「顧客」「課題」「解決策」「前提条件」の4列で構造化し、検証結果を記録するツールの使い方。
ユーザーリサーチとは — 新規事業における調査手法の使い分け
定性と定量、探索と検証。新規事業のフェーズに合わせたユーザーリサーチ手法の選び方ガイド。
コンシェルジュMVP — システムを作らず手動でサービスを検証する
システムを作る前に「人力」でサービスを提供し、需要を検証する。開発コストゼロで仮説を検証する方法。
イノベーションのジレンマ — 大企業が新しい事業で陥る罠
優良企業が「正しい経営」をしたからこそ失敗する。クリステンセンの理論と、大企業が陥る3つの構造。
オープンイノベーション — 外部連携で新規事業を加速する方法
イベントを開催して終わり、にしない。オープンイノベーションの3つの形態と、成功に必要な3つの条件。
PoCからスケールへ — 実証実験を事業化につなげる4つのステップ
PoCで「成功」しても事業化しない理由。学びの構造化からスケール体制構築までの4ステップ。
新規事業の社内巻き込み — 味方を作る5つのアプローチ
新規事業の最大の敵は「競合」ではなく「社内」。小さな成功を見せ、キーパーソンを巻き込む5つの方法。
両利きの経営 — 既存事業とのカニバリを乗り越える方法
「探索」と「深化」の両立。カニバリゼーション問題の本質と、乗り越えるための3つの方策。
新規事業の収益モデル — 価格設定と課金モデルの選び方
収益モデルは「後から考える」では遅い。5つの課金モデルと、価値ベースの価格設定の実践方法。
リーンキャンバスとビジネスモデルキャンバスの違い — どちらを使うべきか
似ているようで目的が違う。リーンキャンバスは課題検証、BMCはビジネスモデル設計。フェーズ別の使い分け。
プラットフォームビジネスの始め方 — 両面市場の検証方法
鶏と卵問題をどう解くか。片側から始め、手動でマッチングし、もう片側の需要を確認する3ステップ。
仮説検証に使えるツール — インタビュー・プロトタイプ・分析
ツールは「目的」で選ぶ。インタビュー・プロトタイプ・LP検証・分析の4カテゴリ別おすすめツール。